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Matemáticas y Marketing Online

A continuación transcribo una entrevista de Via Empresa a Gemma Sorigué, muy interesante por su visión del presente y futuro inmediato del Marketing Online y el  eCommerce.


Hablar con Gemma Sorigué (@gemmasorigue) es hablar de comercio electrónico. Con un curriculum donde aparecen Atrápalo, Emagister o LetsBonus, ahora suma el liderazgo en Deliberry. Gracias a esta iniciativa el usuario puede comprar por Internet en varios supermercados desde una sola página y recibir el pedido toda junta y de forma inmediata. Lo que ya se conoce como Immediate delivery o e-commerce 3.0 quiere ser el empujón definitivo a un sector que crece a un ritmo imparable.

Tras participar en una mesa redonda sobre los hábitos del consumo online, Sorigué habla con VIA Empresa sobre comercio electrónico, la inmediatez digital o la gestión de la inmensa cantidad de datos que se recogen.

Atrápalo, Emagister, LetsBonus y ahora Deliberry. ¿Cómo llega esta especialización en el campo del e-commerce?
Llegó por casualidad. Estudié Publicidad y Relaciones Públicas, pero mi hermana mayor, que es experta en Travel (fue la directora de viajes en Atrápalo y luego a LetsBonus), me introdujo en el mundo de Atrápalo y allí empecé. Me gustó tanto que me enganchó. Estuve muchos años en Atrápalo, luego al Grupo Intercom, más tarde creamos LetsBonus con Miguel Vicente; y ahora con él y Gerard Olivé hemos creado Deliberry. Aún así, a pesar de ser especialista, no soy técnica. Somos directivos capaces de tener una idea, implementar un negocio y encontrar la gente adecuada para conseguir los resultados.

¿Cómo se hace para dirigir y construir estrategias en un sector tan nuevo?
Al final se encuentran haciéndolas. Todos los que estamos en el sector nos hemos ido haciendo expertos a través del learning by doing. A base de trabajar mucho y formarnos unos con los otros, ir a muchas conferencias, viajar mucho, ver qué hacen los grandes … Pero es cierto que no ha sido hasta ahora que empiezan a haber escuelas de cierto reconocimiento como puede ser el ISDI o alguna otra que están muy especializadas en digital. Yo misma el año pasado hice un programa de dirección en una de las grandes escuelas de negocios de España y de todo, y que cada vez integran más la parte digital, sigue siendo muy residual. Ahora bien, no creo que se trate de ser digital o no. Las empresas debemos pensar en offline y online. El cliente está en la calle, es una persona física que mira el móvil y la tele, pero también los autobuses y tienes inputs por todos lados. Una empresa, sea digital o no, tiene que ser en todos estos canales.

¿Qué lección extraes de todas estas etapas?
He aprendido mucho en escuchar al cliente, no podemos ser dogmáticos. En el ámbito digital todo cambia tan rápido que no hay nada establecido. En general no hay nada establecido, pero en el digital aún menos. Del 2009 al 2016 el cambio ha sido brutal. Por lo tanto, hay que estar muy abiertos a escuchar al cliente. Y esto se hace con el Big Data, pero también hablando con los clientes. Detrás de cada dato hay una persona.

Precisamente uno de los retos del Big Data es saber, de entre la multitud de datos que se recogen, cuáles son relevantes. ¿Como enfocan este tema en Deliberry?
Este tema ha mejorado mucho respecto a cuando empezamos LetsBonus, por ejemplo. Sólo han pasado seis años, que en una empresa tradicional es poco. Pero en el mundo digital es muy bestia como ha cambiado. Ni de lejos teníamos tanto de acceso a tanta información. Sí había Google Analytics y varias herramientas, pero sobre todo ha evolucionado la inversión en marketing, que es lo que más miramos todos. En muchas compañías el marketing ya se hace de forma muy técnica. Antes las grandes marcas salían en la tele, en la prensa, en la radio y en los autobuses. Ahora esto también se hace pero un montón de canales nuevos que son muy especialistas. En este sentido yo recomiendo ir a una agencia especializada, para el marketing online no es fácil, cambia muy rápidamente y hay mucha tecnología y datos. De hecho, el marketing ya lo hacen más los matemáticos que los publicistas. Esto no quiere decir que no necesites el publicista, pero todos tenemos ya matemáticos dentro de los equipos. Gente que está pensando cómo trabajar estos datos.

¿Este cambio constante permite fijar unos objetivos o expectativas a la hora de poner en marcha el negocio?
Es una combinación. Tenemos una visión estratégica desde el primer día, pero en una empresa digital varía mucho. Cada mes hacemos cierre y revisamos el plan estratégico porque cambia en función de lo que nos dice el mercado. Esta es la parte buena del digital. Miramos las ventas en tiempo real, y cada hora puedo saber lo que estoy vendiendo. Todo es tan inmediato que podemos reaccionar muy rápido. Nuestra responsable de marketing tiene un presupuesto con el que hacer una serie de acciones. Si hoy a las 12 del mediodía ve que una serie de acciones digitales no funcionan, las para y activa otras. Esto es un cambio muy significativo. Cuando imprimes una campaña es lo que hay y ya veremos si funciona o no. El online es inmediato.

¿Esto no genera un estrés muy grande a la compañía y a los mismos trabajadores?
Sí, creo que todos los que estamos en el sector de e-commerce moriremos jóvenes! Por un lado engancha mucho, y eso hace que el equipo que tenemos esté muy implicado y se sienta como en su la compañía. Por otra parte, sin embargo, hay que saber equilibrar porque el trabajo no se acaba nunca, y menos en digital.

Por tanto, es especialmente importante la selección del equipo …
Sí, y eso es muy difícil! Cuando estás empezando no tienes dinero y no puede pagar grandes salarios. Buscas talento, pero si es muy senior no lo puedes pagar. Por lo tanto, buscas talento joven que todavía tiene que coger experiencia y por los que esto es un reto. Al final es un win-win. A la empresa le permite no tener unos costes tan importantes, y por los jóvenes es una plataforma para crecer donde pueden aprender muchísimo. Siempre les digo que no se darán cuenta hasta que vayan a una empresa tradicional, donde aprendes en un mes lo que aquí se aprende en una hora.

¿Como varía el liderazgo de una empresa tradicional respecto al de una nueva empresa digital?
Varía mucho. Yo creo que el resultado de las compañías varía en función del liderazgo. Cuando trabajas con gente muy joven tienes cosas muy positivas como la energía, las ideas y que son descarados. Pero por otro lado tienes que gestionar la poca experiencia. Para mí lo más importante es dar mucha confianza a la gente y darles responsabilidad. Tengo muy comprobado que las personas, cuando les das responsabilidad, responden. Simplemente tienes que marcar unos objetivos. Nosotros tenemos un plan de acción personal que se marca a principios de mes y se revisa el final. Tienen libertad para hacerlo como quieran, pero hay que llegar.

¿A tener en cuenta cuando empiezas un negocio en este campo?
Es fundamental el equipo, sobre todo el fundador. Busqué una persona que ya era mi mano derecha en LetsBonus, que me complementa mucho, el Camilo Defois, que es quien lidera la parte de operaciones y Big Data. Otra parte básica, no nos engañemos, es la financiación. Todo depende mucho de cuánta inversión eres capaz de conseguir. Por desgracia, mucha gente cree que montar una empresa en Internet es muy fácil y que todo el mundo puede ser emprendedor. Es bueno generar una cultura de emprendimiento, pero montar una empresa es caro. Captar clientes es caro, y para que un inversor confíe en ti necesitas una idea que tenga tracción, y eso se tiene que demostrar con ventas.

¿Cómo está siendo el arranque de Deliberry?
Nosotros estamos clonando un modelo. Por tanto, la parte de la idea nos la saltamos. Estamos clonando el modelo de Instacart, que a día de hoy tiene una valoración de dos billones de dólares en Estados Unidos, donde es uno de los unicornios y una de las empresas más prometedoras del 2015 según Forbes. En el Grupo Antai cuando vemos que hay un modelo que lo está petando el clon para mejorarlo e intentar liderar el sur de Europa. De momento, con Deliberry ya somos líderes en España. Tenemos un equipo y un ecosistema fuerte, capaz de garantizar a los inversores que si alguien puede sacar este negocio adelante somos nosotros.

¿Cuál es la rentabilidad actual de Deliberry?
Para nosotros, como en cualquier negocio, el primer año es muy difícil que sea rentable. Tenemos intención de situarnos en break-even en 2017, dos años después de haber lanzado. Ahora sí que estamos en break-even por pedido. Es decir, si solo calculamos el coste que tiene el pedido sin calcular toda la estructura que hay detrás. Esto, que muchos de nuestros competidores no lo han conseguido, es gracias a los acuerdos con los retailers que nos dan una comisión sobre las ventas que les hacemos.

¿Como gana dinero Deliberry?
Tenemos dos líneas de ingresos. Una es la comisión que nos paga el retailer, que es la principal. Y la otra es lo que llamamos delivery fee, que en realidad es el servicio de entrega que ofrece Deliberry al cliente. Son 5,90 euros, que nos parece un coste muy bajo por el cliente.

Para terminar. El comercio electrónico crece a buen ritmo, pero España todavía es unos escalones por debajo que otros mercados europeos. ¿Qué le falta?
Creo que ya nos estamos acercando y la penetración de Internet es muy alta. Una de las barreras para que la gente hiciera el paso de comprar era justamente la logística, la entrega. Si no puedo saber cuando me entregarán un producto, o estoy comprando algo de decoración pero me lo entregarán dentro de 20 días … y cuando vienen estoy en el trabajo, esto no me es conveniente. Por tanto, una de las grandes disrupciones será la entrega inmediata o planificada. A Deliberry un 33% de la venta es inmediata, pero una parte muy importante es de entrega planificada cuando sabes seguro que serás en casa.